La fe mueve montañas

John D. Rockefeller, el hombre que amasó la fortuna más grande de América en el siglo XIX, nació en una familia muy pobre, hijo de un hombre bígamo que los dejó a su suerte cuando eran muy pequeños. En su adolescencia se entrenó como asistente de contabilidad en una pequeña empresa y luego empezó a invertir en diversas actividades, hasta que llegó al petróleo. Su fortuna se la atribuyó a Dios, pues tenía una fe enorme y el convencimiento total de que era un hombre favorecido por su fe inquebrantable. Después se convirtió en el filántropo más importante de su país.

No sólo Rockefeller sentía que una fuerza superior lo apoyaba. También hay muchos casos criollos. Jorge Luis Monroy sufrió hace algunos años una profunda crisis personal y económica. Sus negocios estaban al borde del fracaso y esto le generaba una gran depresión. Como último recurso para sobrellevar esa carga, empezó a frecuentar las iglesias católicas. Durante horas se sentaba en una de las bancas y oraba, con las mismas oraciones que había aprendido de sus padres.

Empezó a sentir que esas fórmulas básicas no eran suficientes y se dio a la tarea de buscar libros de oraciones que lo ayudaran a profundizar su renovada fe. Pero no los encontró. Entonces llegó un mensaje especial. Su empresa editorial debía empezar a producir esos textos que tantos necesitaban y no tenían.  Editar Ltda empezó un nuevo camino, incluso, se convirtió en exportadora de Biblias y textos de oración a países de gran tradición católica como México, entre otros.

Seguramente habrá excepciones, pero la mayoría de nuestros empresarios tienen en común una profunda fe en Dios, o en un ser superior que les brinda fortaleza espiritual para enfrentar las vicisitudes de los negocios. En los cientos de entrevistas que he logrado con estos gerentes de pequeña y mediana empresa siempre he percibido ese rasgo, bien sea porque lo expresan de manera abierta y desenfada cuando agradecen a Dios los favores recibidos, o porque se observan en sus oficinas imágenes de la virgen o la Biblia abierta en algún Salmo en particular.

Pero no se trata de dedicarnos a rezar cada vez que necesitamos que un negocio salga bien o cuando vemos que las ventas van de capa caída. No, no es ese sentido transaccional de Dios el que viven estos gerentes sino un estilo de vida que hace de la espiritualidad un requisito para estar bien con ellos mismos y con el mundo exterior.

Incluso diversas investigaciones han demostrado que uno de los rasgos típicos de los Gerentes con mayores habilidades directivas, o gerentes de nivel 5, es un profundo autoconocimiento. Esta característica va acompañada de un enorme desapego por los logros personales y una gran vocación por el logro de equipo y la trascendencia. ¿Contradictorio? A primera vista podría sonar así, lo cierto es que el desarrollo de una fe enorme, tenga el nombre que se quiera, sí puede ser un camino muy efectivo para lograr empresarios más equilibrados, exitosos, felices y comprometidos con la sociedad.

Proyectar el cambio generacional

Hace algunos años, cuando mi hijo mayor era aún muy pequeño me acompañó un sábado a trabajar a la empresa. Después de un rato de juegos, junto a mi escritorio, se me acercó y me dijo: "cuando sea grande yo voy a ser el jefe". Esa frase me emocionó y al mismo tiempo me inquietó ¿Cómo lograr que conserve esa misma idea en unos años? ¿Cómo guiarlo para que algún día llegue a ser el mejor empresario?

Definitivamente no hay una fórmula secreta para lograrlo, por eso muchas empresas suelen perder el rumbo una vez se realiza el cambio generacional. Otras, por el contrario, se revitalizan y emprenden una nueva etapa productiva.

¿Hasta dónde debemos comprometer a nuestros hijos con el futuro denuesta empresa? Hace poco escuché una entrevista al hijo de Arturo Calle, me enteré de que inicialmente había estudiado medicina, pero el llamado de su padre lo llevó a vincularse al negocio, con apenas 26 años de edad. Hoy recibe una gran empresa y el reto de internacionalizarla. Pero me asalta una duda ¿No sería más feliz si se hubiera dedicado a la medicina y el señor Calle hubiera preparado a un tercero con todas las de la ley? Eso sólo ellos lo saben.

Lógicamente, la mayoría de los empresarios aspiramos a que nuestros hijos manejen lo que construimos con esfuerzo y sacrificios, aunque algunas veces habría sido mejor no dejar algunos negocios en manos de un hijo no capacitado para continuar la labor.

Formar hijos con alma emprendedora sí es posible, pero exige trabajar en ese propósito desde que son niños, aquí van algunas ideas:

1. Comparta el espacio empresarial con sus niños: con cierta regularidad invítelos a la oficina, comparta sus logros con ellos, vincúlelos con parte del personal y promueva el interés de ellos en diferentes aspectos del negocio.

2. Enséñeles el valor del esfuerzo: si es de los padres que les da de todo a sus hijos apenas abren la boca está cavando la tumba de su empresa. Los niños deben entender que la plata no la regala el cajero automático, pero además tienen que disfrutar ganársela.

3. Cultive hijos capaces de soportar el fracaso y la frustración: los padres de hoy no queremos que nuestros hijos sufran lo más mínimo y ese empeño está generando hijos dictadores, depresivos o frustrados que no son capaces de superar sus caídas. ¿Quién dijo que las mejores personas nunca han sufrido? Por el contrario, los mejores seres humanos se han formado bajo situaciones de gran sufrimiento y carencia. Esto no significa que debamos ponerlos a pasar hambre, pero sí que los hagamos conscientes de lo afortunados que son y de su responsabilidad social con quienes no tienen las mismas oportunidades.

4. Enamórelos de su empresa, pero no los case con ella: no hay nada peor que un matrimonio obligado. El proceso de amor verdadero se construye con los años, no se les puede inyectar amor del bueno de un día para otro. Antes deben ver lo bueno y lo malo de asumir las riendas de un negocio, y tomar decisiones conscientes, libres y maduras.

5. Foguearlos en otros ambientes: siempre será muy útil que los hijos que han decidido asumir su rol como empresarios hagan un tránsito en otra empresa, así aprenderán cómo es ser empleado, serán tratados como un profesional más y aprenderán a rendirle cuentas a un tercero.

Con el sudor de nuestras frentes

Imposible tapar el sol con las manos. Lo mismo se puede decir de los estragos que ha causado la cultura mafiosa en la economía nacional y en la cultura empresarial. Ahora que revivieron al ‘patrón’ refrescamos lo que fue Colombia en un largo tramo de su historia en manos de los narcos. Y sigue siendo en algunas regiones del país.

La vía del camino fácil y el acceso a la riqueza rápida fue el caldo de cultivo para menguar el espíritu emprendedor que durante tantos años caracterizó al empresario colombiano.  Jóvenes y adultos de todos los estratos sociales se dejaron tentar por las fiestas desbordadas que se hacían con importantes artistas nacionales e internacionales, las mujeres exuberantes, los autos de colección, los viajes estrafalarios, la ropa de marca…

¿Quién se resistía a ser millonario en un día en lugar de ‘matarse’ trabajando por años? Afortunadamente, también hubo muchos que decidieron continuar construyendo empresas con el sudor de su frente. Es ese valor del esfuerzo y de la plata bien habida, trabajada con honestidad, lo que hoy debemos inculcar en nuestros hijos. Y ojalá que el conocer esa historia nos evite repetir el mismo error.

Colombia vivió su propia enfermedad holandesa con la bonanza de la coca, y durante toda la década de los 90 lo pagamos con sangre. Luego se nos desinfló la burbuja hipotecaria y miles de personas perdieron sus viviendas tras una falsa percepción de boom económico que se mantuvo al alza gracias a los dineros calientes que inflaron la economía a niveles absurdos.

Por eso debemos proponernos cambiar el modelo del éxito económico y social para la futuras generaciones. Ya no se trata de cuánto tienes sino de cómo lo lograste. Destacar a quienes han invertido años en construir sus patrimonios es la mejor manera de enaltecerlos y ponerlos como un modelo a seguir para seguir construyendo un país con una economía sólida y real.

Duele crecer

A pesar de todo el tiempo que ha pasado aún recuerdo cómo me dolían las piernas durante la adolescencia y cuando le decía a mi madre sobre mi malestar siempre respondía: “esos son los dolores del crecimiento”. Irónico que casi 30 años después entienda el significado de la frase, precisamente porque en una pyme sí que duele crecer.

Los seres humanos estamos programados para buscar el confort y el bienestar, por lo tanto de manera inconsciente rechazamos las situaciones que puedan afectar ese estado. Pero esta sensación va en contravía del espíritu emprendedor. En una encuesta realizada recientemente por Misiónpyme entre más de 120 gerentes de ferreterías a nivel nacional identificamos que su principal temor era estancarse, no crecer.

Sin temor a equivocarme, puedo asegurar que todas las pymes en ciertas etapas de su vida entran en una fase de ‘estancamiento’. Es un momento crítico, que puede darse entre los 6 y los 9 años de una empresa. Esta situación es una alerta, un llamado de atención del mercado y los clientes sobre un modelo de negocio que podría estar entrando en decadencia. ¿Qué hace la mayoría ante las señales? Para evitarse el dolor de crecer, muchos prefieren quedarse sordos y ciegos ante las señales y continuar haciendo lo mismo de siempre con un resultado cada vez más preocupante.

Unos pocos asumen con valor que llegó el momento de cambiar la historia y deciden enfrentar los retos con decisión. Entonces empiezan los dolores. Muchos deciden abandonar el barco ante el desconcierto de perder el terreno conocido, esta decisión es triste pero a largo plazo es más saludable para la organización.

Lo más importante en esos momentos es mantenerse firmes ante las dificultades y confiar en que estos dolores son nuevas oportunidades de crecimiento. Lo único certero que tenemos los empresarios es el cambio y aprender a abrazarlo con confianza es una decisión que debemos tomar todos los días.

Se queda o no se queda

Como deshojando margaritas, así nos sentimos los gerentes de pequeñas y medianas empresas cuando contratamos a una nueva persona. No sabemos si el entusiasmo que demuestran en la entrevista de trabajo se mantendrá igual a la vuelta de seis meses y si sus promesas de estabilidad y largo plazo se mantendrán después de un año.

Buscando generar incentivos para que se queden ofrecemos sueldos competitivos, algunas veces incluso presionando un poco nuestras finanzas, pero creemos estar convencidos de que un buen cheque al final del mes puede ser un incentivo para que las personas se comprometan a construir un proyecto de largo plazo. Desafortunadamente, cuando el personaje renuncia nos enteramos de que el cambio lo hace por un salario que no hacía gran diferencia con respecto a su ingreso actual.

En otros casos, nos vendemos como un lugar para aprender, una plataforma efectiva para crecer en conocimiento, acumular experiencia y abrirse camino. Si la gente demuestra madera no dura más de un año, pues en menos de lo que canta un gallo lo contactan para llevárselo a una empresa que ofrece mayores posibilidades de ascenso. Y, lo mismo, el sueldo tampoco hace la gran diferencia. Entre quienes se quedan un poco más, gente con talento que tiene un mayor nivel de compromiso, empieza a gestarse el efecto manada...la salida de los primeros los incentiva a buscar también otro lugar, así no les ofrezcan ganancia en aprendizaje ni en dinero.

También se prueba la estrategia del salario emocional, el de crear un buen ambiente de trabajo, con horarios flexibles que les permitan a las personas tener una vida profesional equilibrada con su vida familiar, manejar el cargo por cumplimiento de objetivos y no de horarios específicos. Pero tampoco funciona, la indisciplina se toma la empresa y esa iniciativa chévere para todos termina siendo una excusa para el bajo rendimiento. Y, lamentablemente, también terminan saliendo para una empresa en donde los absorben en horarios de 7 por 24, con salarios que tampoco son muy apreciables.

Hace poco le pregunté a una de las personas que salía, una chica joven con potencial que afortunadamente sí estuvo más de tres años con la empresa y logró devolver en buena medida el aprendizaje que le dimos, qué debíamos implementar para que los más jóvenes se interesaran en quedarse: proyección, fue su respuesta.

Lo que muchos muchachos buscan es escalar profesionalmente, la mayoría de ellos demasiado rápido y ni siquiera consolidan procesos de aprendizaje. Y cuando nosotros pensamos que todavía están biches para darles una responsabilidad mayor, en otro lado los embarcan con sendos objetivos laborales, sin tener en cuenta que no tienen ni un año de experiencia.

¿Nos faltará mayor arrojo para empoderar a estos chicos? ¿O será que en otras empresas no temen soltarles responsabilidades con tal de bajar costos de contratación con jóvenes deseosos de ascender pero susceptibles de cometer muchos errores? ¿Será que somos muy perfeccionistas y exigentes? Mientras resolvemos el interrogante, continuamos deshojando margaritas a ver qué pétalo nos permitirá construir un esquema de contratación que nos permita consolidar procesos humanos de mediano y largo plazo