Fanfarrones de la Responsabilidad Social

Que no nos digan cuentos. La responsabilidad social empieza por casa. Claro, resulta conmovedor saber que se invierte en escuela para los niños más pobres, que hay gimnasios para los trabajadores, camas "sencillas pero cómodas" y buena comida. Pero todo ese fanfarroneo en torno a la RS se va al traste cuando las grandes empresas aprietan a sus proveedores pyme hasta sacarles la última gota de sudor, llevándolas incluso al borde de su liquidación por las presiones económicas a las que los someten.
Cerca del 55% de nuestras pequeñas y medianas empresas tienen por clientes a las grandes empresas de este país. Entonces, si de verdad vamos a hablar de RESPONSABILIDAD SOCIAL, las políticas orientadas a estos proveedores deberían mejor premiar la formalidad laboral, la organización administrativa y la calidad de la entrega final. Así ganaríamos todos: mejores empleos, mayores salarios, más familias con ingresos justos y más impuestos para financiar las obras del Estado.
Pero, infortunadamente, el precio sigue siendo el factor decisivo a la hora de seleccionar proveedores pyme. Lo más triste es que muchos de quienes se llevan el negocio lo logran ´administrando´ el costo más pesado: el laboral. Contratos por prestación de servcios, a corto plazo y que no reconocen ninguna prestación social son el caballito de batalla de los ´proveedores´ seleccionados gracias a su rebaja de tarifa.
En esas condiciones, no extraña que el empleo informal siga creciendo y que las pyme no puedan responder de manera adecuada a las exigencias de sus clientes porque no cuentan con los recursos para hacerlo. Materia prima de baja calidad, mano de obra no calificada, procesos inexistentes o deficientes son también el resultado de esta política.
Los grandes los quieren todo: Bueno, Bonito y Barato. Pero con el costo laboral de Colombia para que sea Bueno y Bonito tenemos que olvidarnos del Barato. A veces me pregunto si es que quienes seleccionan los proveedores no sienten curiosidad de saber por qué una empresa puede quebrar tarifa frente al promedio. En un caso así algo puede oler mal y sería muy prudente investigar un poco más sobre qué hace esa pyme para ofrecer precios competitivos.
Allí no para la cosa. Los programas de RS también deberían incluir tiempos de pago justos a sus proveedores y un respeto por las reglas del juego pactadas al inicio de la relación comercial. En Colombia hizo carrera que las grandes empresas decidan ampliar sus plazos de pago a las pyme de un día para otro, de un sopetón. Y claro, estas empresas que viven con su caja al límite tienen que empezar a saltar matones para adaptarse a las nuevas condiciones. Algunas se han quebrado intentando atender a estos ´importantísimos´ clientes.
Los retos que tenemos hoy son enormes para todos. Nuestra economía se basa en la pyme y las grandes empresas deben entenderlo, asumirlo y empezar a evaluar en qué se gastan toda la plata con la que hacen sus ´campañas' de Responsabilidad Social. Es urgente que empiecen a generar valor en toda la cadena de suministro, que orienten a sus proveedores, los impulsen a generar procesos efectivos de innovación, les enseñen a ser eficientes y los premien cuando de verdad generan empleo de calidad y buenas condiciones laborales.

Ese dolorcito...comercial

Si hay un departamento que nos duele, nos espanta y produce espasmos estomacales es el comercial. Ejecutivos comerciales de fondos de pensiones, de tecnología, de publicidad y hasta comerciales de bancos desfilan por las pymes sin generar los resultados que se esperan. Los peores suelen ser los superejecutivos salidos de multinacionales o grandes empresas. A estos personajes muchas veces los empresarios les pagan sueldos que ni ellos reciben, con la ilusión de encontrar el secreto comercial…con resultados desastrosos.

A mí también me pasó. Con la firme decisión de profesionalizar el departamento de ventas contratamos a una ejecutiva muy bien referenciada, con experiencia en uno de los bancos más grandes del país e interesada, según me dijo, en un cambio de vida.

¡Qué fiasco! Con un salario básico que no se había visto antes en la empresa, la superejecutiva decidió que manejaría los horarios a su acomodo. Llegaba casi una hora después del pico y placa y se iba media hora antes de que se acabara. Esto no habría sido problema si su interés en dar resultados hubiera sido evidente. Pero luego de un par de días comprobé que ni siquiera se había tomado la molestia de conocer a su equipo de trabajo. No sabía sus nombres.

Estuvimos en esas una semana, al cabo de la cual la senté para preguntarle qué planeaba hacer en el departamento. Sin asomo de vergüenza me dijo que apenas se estaba empapando del negocio. “¿Te has reunido con tu gente?”, le pregunté, a lo que sencillamente dijo que estaba mirando cómo trabajaban antes de involucrarse con ellos.

Es cierto que en una entidad financiera se pueden tomar hasta un año en rotar al nuevo personal por todas las áreas para que entiendan su trabajo, pero una pyme en donde no había más de 12 personas, con una estructura tan básica como un área administrativa, una comercial, una editorial y un departamento de telemercadeo no se habría requerido más de tres horas para rotar por toda la empresa y conocer a cada quien por su nombre, apellido e historia familiar.

Reprimiendo mis ganas de decirle adiós en ese mismo instante, esperé una semana más para conocer el plan comercial que me presentaría. El resultado no pudo ser peor. Ni siquiera me solicitó una reunión para conocer qué pensaba yo de la empresa y su futuro. Su esplendorosa estrategia se limitó a dividir en un sencillo cuadro de Excel las ventas esperadas por mes, cuidadosamente promediadas según las metas que le había planteado.

Su exitoso paso por ese importantísimo banco no se le notó, el cuadrito lo habría podido hacer el auxiliar administrativo que se ganaba el mínimo y por lo menos sabía los nombres de todos. Media hora después de la dichosa reunión estratégica le entregué la carta de despido. Ella abrió los ojos como platos de sopa, y muy sorprendida dijo que no entendía por qué había tomado esa decisión tan pronto si apenas estaba empezando a conocer la empresa…asombrosamente, me dio risa, una risa de esas nerviosas que corren el riesgo en convertirse en un vértigo de ira.

Para no alargar la cosa, le dije que ella estaba acostumbrada al estilo del los bancos y que desafortunadamente nosotros estábamos muy lejos de ser Ban….tatatá.

Para quienes a esta altura están pensando que me precipité quiero aclararles que tengo la muy mala costumbre de esperar al menos seis meses para decidir si una comercial funciona o no, todo depende de qué tantas ganas demuestra, de su talante, de su talento y su compromiso. Pero la superejecutiva comercial no tenía nada de esto.

Estoy segura de que no soy la única. Muchos de nosotros invertimos tiempo valioso en acompañar, apoyar y orientar a los comerciales. Pero desafortunadamente estos esfuerzos a veces no se ven recompensados con ventas como las que nos gustaría ver porque la mayoría de los vendedores suelen acomodarse a las circunstancias, se acostumbran a los pocos buenos clientes y olvidan que todos los días hay que prepararse para ‘salir a cazar los leones’.

Por este tipo de experiencias es que el 95% de los gerentes de pyme en nuestro país se dedican a liderar las ventas de sus empresas, y no, como suele señalarse muchas veces, porque vivan obsesionados con la microgerencia.

El reto de las mujeres empresarias

Durante años rechacé cualquier idea que me etiquetara de feminista. Estaba convencida hasta los tuétanos de que las mujeres nos ganábamos nuestros espacios en condiciones muy similares a los de los hombres. Pero después de más de 20 años de vida profesional he decidido que a partir de ahora voy a ser feminista.

Es más, volveré a leer con mayor asiduidad a la Dra. Florence Thomas y hasta iré a los desayunos para mujeres exitosas que convocan algunas asociaciones de feministas acérrimas. Y eso, muy a pesar de que la primera y última vez que asistí me encontré con un salón repleto de señoras ´muy bien´, todas mayorcitas y más bien dedicadas a retiros espirituales que a faenas profesionales.  Aparte de un buen menú no saqué mucho provecho de las dos horas de té canasta en las que terminé embarcada.

Pero no me importa. Lo haré porque al cabo de todo este tiempo tengo que aceptar que las mujeres no podemos pretender ser exitosas en todas las facetas de nuestras vidas sin contar con uno o varios ´socios’ que nos den la mano, y una bien larga, cuando además necesitamos atender hijos. Llegó el momento de entender el empresarismo femenino, que no tiene el mismo estilo, ni las mismas necesidades del masculino.

Cuando una mujer se lanza a hacer empresa (a muchas) no la mueve el ego, ni el amor por la plata, ni la necesidad de reconocimiento social. No señoras y señores, a la mayoría las mueve el amor por su familia, la necesidad de llevar el dinero a su casa para alimentarlos a todos, el afán por asegurarles un mejor futuro a sus hijos o sus padres. Y así, vamos tomando decisiones muchas veces desde el corazón y no desde la razón. Muchas renuncian a los postgrados porque piensan en el abandono en que terminarán sus hijos en ese tiempo.

No significa esto que (todos) los hombres no piensen en sus familias. Pero basta verlos hablar de sus logros, sus proyecciones, sus colegas o competidores para comprender que para ellos la empresa es otra cosa. También los empleados tienden a  proyectarse desde el ego, y mientras más importante el cargo más evidente su necesidad de ´triunfo’ profesional a costa de sus familias.

Es el momento de evaluar si, así como el Gobierno estructura sus programas de apoyo según el tamaño de las empresas, no vale también la pena diseñar sistemas que brinden un mejor soporte a las mujeres que nos lanzamos al mundo empresarial porque, así lo confirman diversos estudios, tienen más miedo a emprender, la mayoría está menos preparada para manejar una empresa, y tenemos ´cola´ (hijos o padres dependientes) lo que demanda un esfuerzo grande.

También nuestro estilo gerencial es diferente, lastimosamente muchas piensan que copiando la brusquedad de los hombres tendrán más éxito, ganándose fama de neuróticas o menopáusicas. Pero quienes saben explotar la fortaleza de su lado femenino arrasan en su misión como empresarias, se ganan el respeto y la lealtad de sus empleados, conservan unida a su familia y se proyectan como mujeres integrales.

¿Qué  le aconsejaría usted a una mujer empresaria?

¿Quiénes son los mejores empresarios?

Que los Santandereanos son muy trabajadores, pero desconfiados. Que los Costeños tienen fama de buena vida y de buscar negocios de grandes ganancias. Que los bogotanos son reservados, por no decir taimados, y muy individualistas. Que los caleños son más bien ingenuos, aunque tienen una mentalidad muy abierta y que los paisas tienen esa malicia indígena y el verbo de los culebreros para vender hasta un mojado.

Muchos nos empeñamos en negar que tenemos prejuicios frente a empresarios de otras regiones, pero que los hay los hay. Y el centralismo que ha caracterizado el desarrollo de nuestro país sigue creando distancias, no sólo políticas, sino económicas y culturales entre las diferentes regiones. En un mundo empresarial hiperconectado pareciera que cada día buscamos más proteger nuestra impronta regional.

Si entre costeños, caleños, paisas y demás no hemos logrado generar procesos de confianza para enlazar nuestras regiones con encadenamientos productivos ¿cómo lograremos hacerlo con empresarios de otros países? En esta nueva era de los negocios no se trata de defender a capa y espada uno u otro modelo empresarial, sino de aprender lo más valioso de cada uno para construir una identidad empresarial poderosa, exitosa.

Pero hasta que no superemos estos celos que matan no vamos a tener un país competitivo. En todas las regiones encontramos modelos exitosos de liderazgo empresarial, más allá de las regionalismos y de las improntas culturales. Estos son algunos de los ingredientes de esos visionarios que han construido modelos de negocio sostenibles (porque en este terreno no hay nada más efímero que el éxito) sin importar su origen:
1. No temen ´untarse las manos de tierra´. Y no me refiero únicamente a quienes han trabajado en regiones rurales, también en las urbanas untarse las manos significa estar en la primera línea del negocio, conocer cómo se hacen las cosas, qué esperan nuestros clientes de nosotros. Recuerdo en este momento el caso del brasilero-colombiano Germán Efromovich, a quien no era raro verlo en los counters de Avianca entregando los pases de abordaje a sus pasajeros.
2. Se ganan el respeto de sus empleados. Son personas que transmiten confianza, fe y claridad con respecto a sus expectativas. Y pueden serlo porque ellos saben lo que significa ganarse las cosas con esfuerzo. Pero especialmente tienen un sentido ético que les exige tratar a los demás como les gustaría ser tratados.
3. Realizan un trabajo de introspección. Son personas que realizan un continuo proceso de autoanálisis, en su fuero interno saben que deben mejorar en muchos aspectos personales y no se creen el cuento de ser los mejores. Pero lo más destacable es que muchos de ellos tienen una rica vida espiritual (y aclaro que no se trata de religión), creen en ´algo´ y eso los impulsa a superar el materialismo puro.
4. Viven buscando el cambio. Son conscientes de que la vida tiene ciclos y de que deben reinventarse cada tanto para continuar vigentes. Les molesta la comodidad de lo conocido y se declaran abiertamente emprendedores incurables.
5. Y por sobre todas las cosas, aman lo que hacen: no he podido olvidar esa famosa frase de que la felicidad no está en hacer lo que uno ama sino en amar lo que uno hace. Definitivamente eso hace la diferencia entre un empresario con perfil de líder y uno del montón.  Y ser líder no significa convertirnos en CEO de una multinacional. Cada quien en su segmento obtendrá la medida de su éxito, pero especialmente será feliz amando cada día lo que hace.