Como es típico de los adolescentes, mi hijo estaba indeciso sobre su noviazgo. Para aclarar sus dudas, le consultó a mi 'experto' esposo si le parecía bien que le terminara a la niña. "¿Cuánto llevan juntos?" preguntó. "Apenas mes y medio", contestó mi hijo. "No le termine todavía, ni siquiera han pasado el periodo de prueba. Eso es como en las empresas, uno no puede decir en apenas un mes si le gustó o no el trabajo allí", fue su conclusión. Aunque un tanto impactada por la frialdad del análisis, el asunto me sonó bastante sensato y me hizo reflexionar sobre la forma en que muchos profesionales deciden continuar o no en una compañía, cuando ni siquiera han cumplido su periodo de prueba.
Por la experiencia de más de un centenar de colegas gerentes de pequeñas y medianas empresas puedo afirmar que hoy los jóvenes y otros muchos menos jóvenes llegan con un bajísimo compromiso frente a su nuevo empleador. Algo triste si, como en muchos casos, se invierten considerables presupuestos en contratar una firma de selección que aplica varias pruebas, verifica perfiles, referencias y, después de varios análisis, determina quiénes pueden ser aptos para el cargo. A las entrevistas finales sólo llegan quienes saben las condiciones de contratación y han manifestado su deseo de vincularse a la compañía.
Pero ese interés les dura lo que tarda otra empresa en ofrecerles un 10% más de lo que se ganan, cosa que con frecuencia se da a las dos o tres semanas de haber iniciado actividades porque muchos tenían procesos pendientes. Ni siquiera las proyecciones de crecimiento logran motivarlos.
¿Qué deberíamos hacer los empresarios frente a esta fuerza laboral itinerante? Quizás la primera decisión sea mirar las propias huestes antes de elegir un candidato de afuera. Identificar a una persona que tiene la actitud que se requiere para enfrentar nuevos retos puede ahorrarnos los sinsabores de traernos al mejor en aptitudes, pero el peor en cuanto a voluntad de trabajo serio.
Quizás resulte mejor invertir el presupuesto en mejorar las competencias de un colaborar actual que en seleccionar potenciales candidatos. Además, se motivará a la empresa entera porque se enviará un mensaje positivo sobre la posibilidad de crecimiento.
Pero si definitivamente nadie en la empresa cumple con el perfil lo más sano será observar al elegido de manera intensa durante el primer mes y evaluar la seriedad con la que aborda sus compromisos a partir de estas siete preguntas:
1. ¿Asume su rol al 100% o de manera inteligente le saca el cuerpo a la mayoría de sus responsabilidades?
2. ¿Se toma la tarea de conocer y evaluar a sus subalternos para hacerse una mejor idea de sus habilidades y debilidades o, por el contrario, evita crear relaciones con ellos?
3. ¿Se esmera desde el primer día en entender el negocio en su totalidad, identificar las oportunidades de mejora o se la pasa como un invitado-observador, que no interviene en ninguna de las reuniones?
4. ¿Se plantea retos a mediano plazo (dos o tres meses) y asume de manera personal el liderazgo o se excusa diciendo que aún no tiene claro el negocio?
5. ¿Se ve completamente dedicado a estructurar su plan de negocios y gestionar los asuntos de la empresa o casi siempre anda hablando por celular en sitios alejados del resto de sus compañeros?
6. ¿Es el primero que llega y el último que se va, dedicado a su labor, o se la pasa pidiendo permisos para atender citas médicas o compromisos adquiridos previamente?
7. ¿Siempre que habla de la empresa dice "Nuestra empresa", en lugar de "tu empresa"?
Sin necesidad de contratar un detective privado podrá determinar si el recién llegado está dispuesto a caminar un largo trecho con la compañía, o si únicamente está escampando descaradamente mientras se le abren otras puertas.
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