Yo también quiero ser una Gacela

Todos los años me encuentro con ellos, les entrego premios, los escucho y trato de aprender al máximo todo lo bueno que hacen. Para empezar, me pregunto de qué están hechos. No hay uno solo que no haya pasado por una historia de crisis económica con la que, afortunadamente, aprendieron lecciones valiosas.
Sus empresas empezaron de la misma manera que muchas de nuestras pyme: con muchas ganas y escaso capital de trabajo. Pero lo que ha marcado la diferencia ha sido su agudo sentido de la estrategia de largo plazo. Claro, no se trata de empresas jóvenes, las mejores Gacela o por lo menos las más sólidas tienen más de 10 o 12 años en el mercado.
Estos gerentes han ido superando su escala de necesidades, sin perder de vista el imperativo de crecer más en ventas y conservar la rentabilidad. Ellos, contrario a lo que muchos pensarían, no están contentos con el confort o la estabilidad que les ofrece tener un mercado ganado. Por el contrario, tienen en su cabeza un marcado sentido de la urgencia que les impide sentarse sobre los laureles a disfrutar de lo cosechado.
Son personas 'maduradas' al fragor de las dificultades. Esto me recuerdo aquella frase que decía que los mejores siempre se forman en las peores circunstancias, contrario al sentido de bienestar que muchos buscamos en un mundo ideal en donde ojalá no existieran los problemas.
Lo mejor de esta temporada de gacelas es que siento renovado el espíritu empresarial; escucharlos contar sus historias de superación me llena de entusiasmo y de ánimos para continuar adelante convencida de que lo mejor siempre está por venir. ¿Qué otras lecciones me han enseñado estos gerentes sobresalientes? Aquí va apenas un breve inventario:
- Mejoramiento continuo: todo el tiempo piensan cómo ser más eficientes y productivos en lo que hacen ellos y sus empresas.
- Compromiso real con sus empleados: su empresa es parte de la familia, no importa si la gente se queda uno o 10 años, desarrollan un sentido de afecto por cada uno de ellos.
- Están dispuestos a sacrificar su ingreso por el bienestar de todos: en los momentos difíciles son los primeros que se ajustan el cinturón, incluso durante toda la vida de su empresa se asignan salarios moderados para no estrangular la caja de la empresa.
- Quieren una porción del mundo: están convencidos de que su producto o servicio es tan bueno que tendrán éxito en otros países y así se proponen llegar a nuevos mercados.
- Sin miedo al cambio: su capacidad creativa les obliga a idearse nuevas alternativas para su empresa, el cambio para ellos es una oportunidad no un riesgo.
- Fe en un ser superior: y aunque muchos no lo digan abiertamente, la mayoría tiene una profunda fe en un ser superior, sin importar cómo se llame. Este nivel de consciencia les ayuda a trascender y a superar  esos momentos de dificultades que a cualquiera lo llevarían a renunciar.

Fanfarrones de la Responsabilidad Social

Que no nos digan cuentos. La responsabilidad social empieza por casa. Claro, resulta conmovedor saber que se invierte en escuela para los niños más pobres, que hay gimnasios para los trabajadores, camas "sencillas pero cómodas" y buena comida. Pero todo ese fanfarroneo en torno a la RS se va al traste cuando las grandes empresas aprietan a sus proveedores pyme hasta sacarles la última gota de sudor, llevándolas incluso al borde de su liquidación por las presiones económicas a las que los someten.
Cerca del 55% de nuestras pequeñas y medianas empresas tienen por clientes a las grandes empresas de este país. Entonces, si de verdad vamos a hablar de RESPONSABILIDAD SOCIAL, las políticas orientadas a estos proveedores deberían mejor premiar la formalidad laboral, la organización administrativa y la calidad de la entrega final. Así ganaríamos todos: mejores empleos, mayores salarios, más familias con ingresos justos y más impuestos para financiar las obras del Estado.
Pero, infortunadamente, el precio sigue siendo el factor decisivo a la hora de seleccionar proveedores pyme. Lo más triste es que muchos de quienes se llevan el negocio lo logran ´administrando´ el costo más pesado: el laboral. Contratos por prestación de servcios, a corto plazo y que no reconocen ninguna prestación social son el caballito de batalla de los ´proveedores´ seleccionados gracias a su rebaja de tarifa.
En esas condiciones, no extraña que el empleo informal siga creciendo y que las pyme no puedan responder de manera adecuada a las exigencias de sus clientes porque no cuentan con los recursos para hacerlo. Materia prima de baja calidad, mano de obra no calificada, procesos inexistentes o deficientes son también el resultado de esta política.
Los grandes los quieren todo: Bueno, Bonito y Barato. Pero con el costo laboral de Colombia para que sea Bueno y Bonito tenemos que olvidarnos del Barato. A veces me pregunto si es que quienes seleccionan los proveedores no sienten curiosidad de saber por qué una empresa puede quebrar tarifa frente al promedio. En un caso así algo puede oler mal y sería muy prudente investigar un poco más sobre qué hace esa pyme para ofrecer precios competitivos.
Allí no para la cosa. Los programas de RS también deberían incluir tiempos de pago justos a sus proveedores y un respeto por las reglas del juego pactadas al inicio de la relación comercial. En Colombia hizo carrera que las grandes empresas decidan ampliar sus plazos de pago a las pyme de un día para otro, de un sopetón. Y claro, estas empresas que viven con su caja al límite tienen que empezar a saltar matones para adaptarse a las nuevas condiciones. Algunas se han quebrado intentando atender a estos ´importantísimos´ clientes.
Los retos que tenemos hoy son enormes para todos. Nuestra economía se basa en la pyme y las grandes empresas deben entenderlo, asumirlo y empezar a evaluar en qué se gastan toda la plata con la que hacen sus ´campañas' de Responsabilidad Social. Es urgente que empiecen a generar valor en toda la cadena de suministro, que orienten a sus proveedores, los impulsen a generar procesos efectivos de innovación, les enseñen a ser eficientes y los premien cuando de verdad generan empleo de calidad y buenas condiciones laborales.

Ese dolorcito...comercial

Si hay un departamento que nos duele, nos espanta y produce espasmos estomacales es el comercial. Ejecutivos comerciales de fondos de pensiones, de tecnología, de publicidad y hasta comerciales de bancos desfilan por las pymes sin generar los resultados que se esperan. Los peores suelen ser los superejecutivos salidos de multinacionales o grandes empresas. A estos personajes muchas veces los empresarios les pagan sueldos que ni ellos reciben, con la ilusión de encontrar el secreto comercial…con resultados desastrosos.

A mí también me pasó. Con la firme decisión de profesionalizar el departamento de ventas contratamos a una ejecutiva muy bien referenciada, con experiencia en uno de los bancos más grandes del país e interesada, según me dijo, en un cambio de vida.

¡Qué fiasco! Con un salario básico que no se había visto antes en la empresa, la superejecutiva decidió que manejaría los horarios a su acomodo. Llegaba casi una hora después del pico y placa y se iba media hora antes de que se acabara. Esto no habría sido problema si su interés en dar resultados hubiera sido evidente. Pero luego de un par de días comprobé que ni siquiera se había tomado la molestia de conocer a su equipo de trabajo. No sabía sus nombres.

Estuvimos en esas una semana, al cabo de la cual la senté para preguntarle qué planeaba hacer en el departamento. Sin asomo de vergüenza me dijo que apenas se estaba empapando del negocio. “¿Te has reunido con tu gente?”, le pregunté, a lo que sencillamente dijo que estaba mirando cómo trabajaban antes de involucrarse con ellos.

Es cierto que en una entidad financiera se pueden tomar hasta un año en rotar al nuevo personal por todas las áreas para que entiendan su trabajo, pero una pyme en donde no había más de 12 personas, con una estructura tan básica como un área administrativa, una comercial, una editorial y un departamento de telemercadeo no se habría requerido más de tres horas para rotar por toda la empresa y conocer a cada quien por su nombre, apellido e historia familiar.

Reprimiendo mis ganas de decirle adiós en ese mismo instante, esperé una semana más para conocer el plan comercial que me presentaría. El resultado no pudo ser peor. Ni siquiera me solicitó una reunión para conocer qué pensaba yo de la empresa y su futuro. Su esplendorosa estrategia se limitó a dividir en un sencillo cuadro de Excel las ventas esperadas por mes, cuidadosamente promediadas según las metas que le había planteado.

Su exitoso paso por ese importantísimo banco no se le notó, el cuadrito lo habría podido hacer el auxiliar administrativo que se ganaba el mínimo y por lo menos sabía los nombres de todos. Media hora después de la dichosa reunión estratégica le entregué la carta de despido. Ella abrió los ojos como platos de sopa, y muy sorprendida dijo que no entendía por qué había tomado esa decisión tan pronto si apenas estaba empezando a conocer la empresa…asombrosamente, me dio risa, una risa de esas nerviosas que corren el riesgo en convertirse en un vértigo de ira.

Para no alargar la cosa, le dije que ella estaba acostumbrada al estilo del los bancos y que desafortunadamente nosotros estábamos muy lejos de ser Ban….tatatá.

Para quienes a esta altura están pensando que me precipité quiero aclararles que tengo la muy mala costumbre de esperar al menos seis meses para decidir si una comercial funciona o no, todo depende de qué tantas ganas demuestra, de su talante, de su talento y su compromiso. Pero la superejecutiva comercial no tenía nada de esto.

Estoy segura de que no soy la única. Muchos de nosotros invertimos tiempo valioso en acompañar, apoyar y orientar a los comerciales. Pero desafortunadamente estos esfuerzos a veces no se ven recompensados con ventas como las que nos gustaría ver porque la mayoría de los vendedores suelen acomodarse a las circunstancias, se acostumbran a los pocos buenos clientes y olvidan que todos los días hay que prepararse para ‘salir a cazar los leones’.

Por este tipo de experiencias es que el 95% de los gerentes de pyme en nuestro país se dedican a liderar las ventas de sus empresas, y no, como suele señalarse muchas veces, porque vivan obsesionados con la microgerencia.

El reto de las mujeres empresarias

Durante años rechacé cualquier idea que me etiquetara de feminista. Estaba convencida hasta los tuétanos de que las mujeres nos ganábamos nuestros espacios en condiciones muy similares a los de los hombres. Pero después de más de 20 años de vida profesional he decidido que a partir de ahora voy a ser feminista.

Es más, volveré a leer con mayor asiduidad a la Dra. Florence Thomas y hasta iré a los desayunos para mujeres exitosas que convocan algunas asociaciones de feministas acérrimas. Y eso, muy a pesar de que la primera y última vez que asistí me encontré con un salón repleto de señoras ´muy bien´, todas mayorcitas y más bien dedicadas a retiros espirituales que a faenas profesionales.  Aparte de un buen menú no saqué mucho provecho de las dos horas de té canasta en las que terminé embarcada.

Pero no me importa. Lo haré porque al cabo de todo este tiempo tengo que aceptar que las mujeres no podemos pretender ser exitosas en todas las facetas de nuestras vidas sin contar con uno o varios ´socios’ que nos den la mano, y una bien larga, cuando además necesitamos atender hijos. Llegó el momento de entender el empresarismo femenino, que no tiene el mismo estilo, ni las mismas necesidades del masculino.

Cuando una mujer se lanza a hacer empresa (a muchas) no la mueve el ego, ni el amor por la plata, ni la necesidad de reconocimiento social. No señoras y señores, a la mayoría las mueve el amor por su familia, la necesidad de llevar el dinero a su casa para alimentarlos a todos, el afán por asegurarles un mejor futuro a sus hijos o sus padres. Y así, vamos tomando decisiones muchas veces desde el corazón y no desde la razón. Muchas renuncian a los postgrados porque piensan en el abandono en que terminarán sus hijos en ese tiempo.

No significa esto que (todos) los hombres no piensen en sus familias. Pero basta verlos hablar de sus logros, sus proyecciones, sus colegas o competidores para comprender que para ellos la empresa es otra cosa. También los empleados tienden a  proyectarse desde el ego, y mientras más importante el cargo más evidente su necesidad de ´triunfo’ profesional a costa de sus familias.

Es el momento de evaluar si, así como el Gobierno estructura sus programas de apoyo según el tamaño de las empresas, no vale también la pena diseñar sistemas que brinden un mejor soporte a las mujeres que nos lanzamos al mundo empresarial porque, así lo confirman diversos estudios, tienen más miedo a emprender, la mayoría está menos preparada para manejar una empresa, y tenemos ´cola´ (hijos o padres dependientes) lo que demanda un esfuerzo grande.

También nuestro estilo gerencial es diferente, lastimosamente muchas piensan que copiando la brusquedad de los hombres tendrán más éxito, ganándose fama de neuróticas o menopáusicas. Pero quienes saben explotar la fortaleza de su lado femenino arrasan en su misión como empresarias, se ganan el respeto y la lealtad de sus empleados, conservan unida a su familia y se proyectan como mujeres integrales.

¿Qué  le aconsejaría usted a una mujer empresaria?

¿Quiénes son los mejores empresarios?

Que los Santandereanos son muy trabajadores, pero desconfiados. Que los Costeños tienen fama de buena vida y de buscar negocios de grandes ganancias. Que los bogotanos son reservados, por no decir taimados, y muy individualistas. Que los caleños son más bien ingenuos, aunque tienen una mentalidad muy abierta y que los paisas tienen esa malicia indígena y el verbo de los culebreros para vender hasta un mojado.

Muchos nos empeñamos en negar que tenemos prejuicios frente a empresarios de otras regiones, pero que los hay los hay. Y el centralismo que ha caracterizado el desarrollo de nuestro país sigue creando distancias, no sólo políticas, sino económicas y culturales entre las diferentes regiones. En un mundo empresarial hiperconectado pareciera que cada día buscamos más proteger nuestra impronta regional.

Si entre costeños, caleños, paisas y demás no hemos logrado generar procesos de confianza para enlazar nuestras regiones con encadenamientos productivos ¿cómo lograremos hacerlo con empresarios de otros países? En esta nueva era de los negocios no se trata de defender a capa y espada uno u otro modelo empresarial, sino de aprender lo más valioso de cada uno para construir una identidad empresarial poderosa, exitosa.

Pero hasta que no superemos estos celos que matan no vamos a tener un país competitivo. En todas las regiones encontramos modelos exitosos de liderazgo empresarial, más allá de las regionalismos y de las improntas culturales. Estos son algunos de los ingredientes de esos visionarios que han construido modelos de negocio sostenibles (porque en este terreno no hay nada más efímero que el éxito) sin importar su origen:
1. No temen ´untarse las manos de tierra´. Y no me refiero únicamente a quienes han trabajado en regiones rurales, también en las urbanas untarse las manos significa estar en la primera línea del negocio, conocer cómo se hacen las cosas, qué esperan nuestros clientes de nosotros. Recuerdo en este momento el caso del brasilero-colombiano Germán Efromovich, a quien no era raro verlo en los counters de Avianca entregando los pases de abordaje a sus pasajeros.
2. Se ganan el respeto de sus empleados. Son personas que transmiten confianza, fe y claridad con respecto a sus expectativas. Y pueden serlo porque ellos saben lo que significa ganarse las cosas con esfuerzo. Pero especialmente tienen un sentido ético que les exige tratar a los demás como les gustaría ser tratados.
3. Realizan un trabajo de introspección. Son personas que realizan un continuo proceso de autoanálisis, en su fuero interno saben que deben mejorar en muchos aspectos personales y no se creen el cuento de ser los mejores. Pero lo más destacable es que muchos de ellos tienen una rica vida espiritual (y aclaro que no se trata de religión), creen en ´algo´ y eso los impulsa a superar el materialismo puro.
4. Viven buscando el cambio. Son conscientes de que la vida tiene ciclos y de que deben reinventarse cada tanto para continuar vigentes. Les molesta la comodidad de lo conocido y se declaran abiertamente emprendedores incurables.
5. Y por sobre todas las cosas, aman lo que hacen: no he podido olvidar esa famosa frase de que la felicidad no está en hacer lo que uno ama sino en amar lo que uno hace. Definitivamente eso hace la diferencia entre un empresario con perfil de líder y uno del montón.  Y ser líder no significa convertirnos en CEO de una multinacional. Cada quien en su segmento obtendrá la medida de su éxito, pero especialmente será feliz amando cada día lo que hace.

Vacuna para el síndrome del avestruz

Los empresarios pyme tradicionales en Colombia sufrimos el síndrome del avestruz. Somos tímidos (a menos que tengamos origen paisa o  al menos un gen de estos), nos gusta encerrarnos en el día a día, procuramos mirarnos todo el tiempo el ombligo y evitamos, a toda costa, tener que relacionarnos con nuestros pares.

Así de simple. Esto, nos guste o no, resulta cómodo. Moverse en el terreno de lo conocido, con los empleados de siempre, en la rutina diaria y los clientes de todos los días provee un alto grado de seguridad, pero a mediano y largo plazo se convierte en el talón de aquiles para el crecimiento de las empresas.

A los colombianos no nos gusta asociarnos, participar en gremios, compartir experiencias... ¡ y menos, arriesgarnos a ir a un lugar en el que nos vamos a topar con la competencia! Y con los años cedemos a la tentación de delegar las relaciones claves en otros funcionarios de la empresa para 'concentrarnos en la operación'. Vaya error. Mientras revisamos quiénes cumplen el horario y quiénes no, cuándo van a cambiar la tinta de la impresora y por qué no llegó a tiempo el mensajero es probable que el tren de la competitividad nos deje abandonados.

¿Cómo superar este síndrome? Todos los seres humanos tenemos la capacidad de aprender y desarrollar nuestras habilidades directivas. Un buen gerente no sólo sabe manejar a su gente, también tiene que crear una red de relaciones de alto valor para su negocio. No se trata únicamente de clientes, porque infortunadamente también tendemos a no valorar aquellas oportunidades en las que no hay plata de por medio sino otro tipo de ganancias: conocimiento, información, contactos, prospectiva...etc.

Para volver a 'aceitar nuestra maquinaria' debemos autoexigirnos 5 pasos que nos permitirán volver a ponernos a tono con los requerimientos de nuestra empresa:

1. Mantengamos vivo el espíritu emprendedor: ¿recuerda la adrenalina con la que se levantaba todos los días en las primeras de cambio de su aventura empresarial? Revívalo. Traiga a su mente aquellos recuerdos e identifique qué lo motivaba entonces para que haga de nuevo ese ejercicio de sentirse otra vez como un emprendedor a punto de consolidar el sueño. Un empresario de la talla de Luis Carlos Sarmiento Angulo tiene ese espíritu, le apasiona construir empresas exitosas y de talla mundial, esa es su pasión que no abandona a pesar del paso del tiempo y del dinero que ha obtenido.

2. Hagamos mucho 'turismo de negocios': así es, asistamos a eventos en los cuales el propósito sea relacionarnos con empresarios de nuestro sector, conocer cómo piensan, quiénes están en la jugada, cómo están las cifras, qué tienen los más exitosos. Hace poco asistí a una reunión de trabajo en Lima convocada por un importante cliente vinculado al mundo de las telecomunicaciones. Allí, sentada en medio de un salón con otras 30 personas sentí que durante los últimos años me había quedado encerrada en una cueva desconectada del mundo. La seguridad de los argentinos, la crudeza de los chilenos, la sencillez de los peruanos y el desparpajo de los venezolanos me recordó que el mundo gira a nuestro alrededor. Volví renovada, con ganas de hacer más cosas y motivada para empezar a ganar el tiempo que perdí en los últimos meses.

3. Lancémonos a cultivar 'desconocidos' de negocios: Es curioso, pero en ciertos espacios volvemos a sentirnos como en la adolescencia cuando sólo nos gustaba andar con nuestro grupo de amigos. ¿Cuántos planes chéveres nos perdimos por no abrirnos a otras personas? Bueno, después de tantos años sería imperdonable no enmendar el error. Asista a un evento y póngase la meta de llevarse al menos 10 tarjetas de nuevos contactos y establezca un vínculo con esos 'desconocidos de negocios'. Cultive esa relación y sáquele todo el provecho.

4. Pasemos de una red de contactos a una red de negocios: A muchos les puede parecer lo mismo, pero están equivocados. Revise su tarjetero, el directorio de outlook o el CRM. ¿Con cuántas de esas personas tiene contacto al menos 1 vez cada dos meses? Seguramente con menos del 10%. Es el momento de activarlos, pégueles una llamadita. Comparta experiencias, tómese un tinto con algunos de ellos y, de paso, aprovecha para dejar su cómoda silla y estirar un poco las piernas.

5. Establezca la meta de asistir al menos a tres eventos de su sector cada mes o atrévase a inscribirse en un gremio o asociación: Los empresarios a veces nos convencemos de que el príncipe azul de los negocios va a llegar tocando a nuestra puerta para ofrecernos el paraíso. ¡Despertemos! Así como muchas mujeres se quedaron sentadas esperando al caballero de blanca armadura que les iba a dar la felicidad eterna a nosotros también se nos pueden pasar las oportunidades por no salir de nuestras oficinas. Busque en las Cámaras de Comercio de su región, mejor si el evento es en otras regiones, en los gremios, en las Cámaras Binacionales, las Universidades, las Comisiones Regionales de Competitividad, los ministerios, etc. Abra la puerta y salga de su oficina, porque hoy más que nunca los negocios están en la calle.

El alma de una pyme

Lo confieso sin pena, yo también leí 'Las siete leyes espirituales del éxito', de Deepak Chopra, hace muchos años, cuando apenas iniciaba con gran incertidumbre mi primera aventura empresarial. Y casi diez años después tengo que reconocer que lo volvería a leer con gusto. Como para no repetirme, decidí hace pocas semanas hincar el diente en 'El alma del liderazgo', del mismo autor. 

En un comienzo me pareció estar leyendo una misma receta con algunas ligeras diferencias. Incluso sucumbí a la tentación de picar en otras lecturas. Más comprometida con el mensaje del libro lo retomé cuatro días después y empecé a obtener enorme provecho de él. Afortunadamente, también recibí un valioso aporte de Rodrigo Zárate, profesor de la EAN (que próximamente publicaremos en Misiónpyme) en el que destacaba la importancia que tiene desarrollar la inteligencia emocional en los gerentes de pequeñas y medianas empresas.

Para mi sorpresa, los dos mensajes están perfectamente alineados. Mientras Chopra enumera una serie de recomendaciones para volvernos más perceptivos hacia nuestro entorno, de tal forma que podamos liderar a conciencia y con el alma, el texto más racional y muy bien documentado del profesor Zárate detalla cómo las habilidades de un gerente se pueden potencializar para explotar al máximo su capacidad de entender a sus clientes, empleados y demás involucrados con su proyecto empresarial.

Liderar con el alma es lo que muchos quisiéramos hacer cada día, pero los reveses en algunas oportunidades empiezan a desgastar ese intangible tan valioso. Surge entonces el temor, la duda y la angustia de estar haciendo mal las cosas y no saber cómo resolverlo. Pero todos sabemos que para encontrar la respuesta debemos aquietarnos. Lo más probable es que hallamos perdido la intención inicial que nos impulsó a 'montar' nuestra empresa. Esa idea inspiradora que nos desveló y nos llevó a trabajar desenfrenadamente en pos de hacer realidad ese sueño. 

Otros, con el transcurrir del tiempo, quizás nos volvimos más cómodos y nos sentimos más seguros de estar logrando nuestro objetivo. Y empezamos a perder esa chispa de los primeros meses, esa dulce adrenalina que se nos convirtió en el motor. Y allí está el reto, en mantener viva esa llama. En continuar tocando nuestra alma de empresarios para que todos los que se relacionan con nosotros la perciban y entreguen el 150% en pos de alcanzar esa meta.