Mente innovadora, mente triunfadora

Sin premeditación he leído en los últimos meses las biografías de Alejandro Magno y Steve Jobs. Tan distantes en tiempo y circunstancias pero tan parecidos en ciertos aspectos que les imprimieron su carácter de líderes. De hecho, la forma en que Jobs recuperó las finanzas de Apple tras 11 años de ‘exilio’ ofrece lecciones que vale la pena conocer. Pero también la forma en que Alejandro gestionaba su talento humano es algo digno de admiración.

Innovadores: tanto el conquistador macedonio como el empresario tecnológico se distinguían por una insaciable producción de nuevas ideas. La obsesión de Jobs con hacer cosas diferentes se plasmó en el famoso lema  Think different con el que la compañía expresó su filosofía a partir de 1997. Alejandro cruzó montañas y ríos que hasta entonces fueron inexpugnables gracias  a su creatividad para sugerir alternativas a sus ingenieros pero también a su empeño por crear el imperio más grande jamás visto.

Tercos: Los dos fueron unos convencidos de que su misión estaba definida y tendrían éxito en ella. En pos de lograr su objetivo, idearon alternativas que les permitieron obtener el capital suficiente para financiarse, también se rodearon de los mejores. Como decía Jobs, él sólo quería tener en sus filas gente de primera. Y el rey macedonio contaba entre sus generales con la Cuadrilla de Alejandro, sus mejores amigos  pero también los más destacados guerreros así como algunos de los generales que acompañaron a su padre (Filipo II) en sus gestas conquistadoras.

Persistentes: Alejandro nunca abandonó sus planes de continuar conquistando tierras desconocidas, ni Jobs permitió que las circunstancias lo apartaran de sus planes por consolidar la compañía de tecnología más innovadora de la historia.

Perfeccionistas: Este rasgo, que en Jobs tenía una odiosa manifestación de neurosis, fue el que llevó a Apple a revolucionar el mundo de la música, los equipos móviles y la computación incorporando elementos de diseño únicos para satisfacer las necesidades de sus clientes. Alejandro admiraba las grandes obras de los artistas de las diferentes ciudades que conquistó, a tal punto que en su afán por incorporar estas ricas culturas adoptó muchas de las costumbres de los persas para ganar el favor de estos pueblos.

Pero así como hay elementos que vale la pena aprender, en busca de la consolidación empresarial, también en los dos hay tristes coincidencias.

Su salud les pasó cuenta de cobro: Tanto Jobs como Alejandro fallecieron por enfermedades que los atacaron en la plenitud de su vida productiva. Jobs achacó el cáncer de páncreas que padeció a sus intensas jornadas mientras trabajaba con Apple y Pixar. El rey macedonio murió de una intensa fiebre tras 12 años de campaña sufriendo lo indecible.

Sacrificaron sus familias: para ir en pos de esos grandes sueños los dos dejaron de lado a sus padres, esposas e hijos. A Jobs lo acusaban de ser frío y distante con sus hijos y esposa, dedicando casi todo su tiempo a su trabajo. Alejandro tuvo un hijo póstumo pues no deseaba entorpecer su campaña conquistadora casándose a temprana edad, además dejó a su madre y hermana durante los 12 años que duró su campaña.

Reventaron a su gente: Alejandro llevó a sus tropas a límites indecibles y a pesar de la lealtad que le manifestaban, dados sus rasgos de líder carismático que compartía con ellos todo el peso de la guerra, en los últimos años se generaron inconformismos por el cansancio. Jobs siempre exigió el máximo a su gente, la desafiaba constantemente y utilizaba términos desobligantes que le granjearon el poco aprecio de muchos de sus primeros socios y ex empleados, quienes reconocían que trabajar con él había sido una lección de perfeccionismo con un alto costo personal.

Decisión de 'machos'

Para fortuna mía, estos meses he tenido un fuerte intercambio de ideas con emprendedores de alto impacto. Hombres y mujeres que han creado empresas de enorme potencial. Y en medio de sus experiencias no deja de sorprender el fuerte papel que el ADN desempeña en el perfil de un empresario.

Y aunque toda excepción tiene su regla, no es difícil encontrar espíritu empresarial en chicos que han crecido en familias dedicadas a gestionar sus propias ideas. La seguridad con la que hablan, la visión que tienen y la disposición para afrontar el riesgo en todas sus formas es algo que admiro.

Algo muy distinto es lo que ve uno en quienes llevan demasiado tiempo como empleados o son hijos de juiciosos profesionales que han prestado sus servicios a otras empresas. En buena medida, porque nuestros propios padres se encargaron de inculcarnos la idea de que 'estar empleando' era más seguro que lanzarse a la aventura de crear empresa. "Algunas veces extraño que me llegue el chequecito a final de mes, para irme a mi casa y no pensar en nada más", decía una de las invitadas a un encuentro de emprendedores de alto impacto.

Incluso algunos comentaban cómo su familia se opuso a la decisión de 'abandonar' una vida segura como ejecutivo de una empresa reconocida para lanzarse 'irresponsablemente' a la incertidumbre de crear una propia.

En definitiva, muchos de los buenos empresarios se hacen en casa. Más allá de lo que nuestros padres piensen que es lo mejor para nosotros es fundamental trabajar en la cultura del emprendimiento para fortalecer ese espíritu. Porque lo único cierto es que hoy nadie tiene un empleo seguro. 

Durante los dos años de mi MBA en los Andes conocí a varios de los más importantes ejecutivos de Colombia, gerentes generales de grandes compañías. Y me sorprendió descubrir que casi todos guardaban un terrible secreto: el miedo al desempleo. Ellos, que en público se mostraban tan seguros de su desempeño, en privado expresaban el temor a un despido cuando se acercaran a los 50 años o cambiaran las políticas de sus compañías. ¿Quién los contrataría a esas alturas de su vida? ¿Cuántos puestos disponibles podrían existir que pagaran los excepcionales sueldos y beneficios a los que estaban acostumbrados?

Uno de ellos intentó lanzarse al mundo del emprendimiento. Con un entusiasmo increíble, lo vi construir un atractivo plan de negocios para su idea. Todo estuvo listo en un mes...hasta que una tarde decidió sentarse a revisar sus cifras y concluyó que sólo un milagro lo llevaría a ganarse el fabuloso salario que recibía como gerente de una compañía de lácteos. Entonces el entusiasmo se esfumó. Hoy sigue en su importante cargo, disfrutando del poder que da tener un 'apellido' importante en su tarjeta de presentación pero muy seguramente con el mismo temor oculto a dejar de ser útil en unos cuantos años.

Y es que como decía la directora de Casa Ensamble, Katrin Nyfeler, hacer empresa es pa'machos. Un esfuerzo de largo aliento, que implica sacrificios pero también enormes satisfacciones. En una pequeña o mediana empresa hay que abrirse camino, construir marca de cero y demostrar que podemos ser los mejores aún en las peores circunstancias.

Yo también quiero ser una Gacela

Todos los años me encuentro con ellos, les entrego premios, los escucho y trato de aprender al máximo todo lo bueno que hacen. Para empezar, me pregunto de qué están hechos. No hay uno solo que no haya pasado por una historia de crisis económica con la que, afortunadamente, aprendieron lecciones valiosas.
Sus empresas empezaron de la misma manera que muchas de nuestras pyme: con muchas ganas y escaso capital de trabajo. Pero lo que ha marcado la diferencia ha sido su agudo sentido de la estrategia de largo plazo. Claro, no se trata de empresas jóvenes, las mejores Gacela o por lo menos las más sólidas tienen más de 10 o 12 años en el mercado.
Estos gerentes han ido superando su escala de necesidades, sin perder de vista el imperativo de crecer más en ventas y conservar la rentabilidad. Ellos, contrario a lo que muchos pensarían, no están contentos con el confort o la estabilidad que les ofrece tener un mercado ganado. Por el contrario, tienen en su cabeza un marcado sentido de la urgencia que les impide sentarse sobre los laureles a disfrutar de lo cosechado.
Son personas 'maduradas' al fragor de las dificultades. Esto me recuerdo aquella frase que decía que los mejores siempre se forman en las peores circunstancias, contrario al sentido de bienestar que muchos buscamos en un mundo ideal en donde ojalá no existieran los problemas.
Lo mejor de esta temporada de gacelas es que siento renovado el espíritu empresarial; escucharlos contar sus historias de superación me llena de entusiasmo y de ánimos para continuar adelante convencida de que lo mejor siempre está por venir. ¿Qué otras lecciones me han enseñado estos gerentes sobresalientes? Aquí va apenas un breve inventario:
- Mejoramiento continuo: todo el tiempo piensan cómo ser más eficientes y productivos en lo que hacen ellos y sus empresas.
- Compromiso real con sus empleados: su empresa es parte de la familia, no importa si la gente se queda uno o 10 años, desarrollan un sentido de afecto por cada uno de ellos.
- Están dispuestos a sacrificar su ingreso por el bienestar de todos: en los momentos difíciles son los primeros que se ajustan el cinturón, incluso durante toda la vida de su empresa se asignan salarios moderados para no estrangular la caja de la empresa.
- Quieren una porción del mundo: están convencidos de que su producto o servicio es tan bueno que tendrán éxito en otros países y así se proponen llegar a nuevos mercados.
- Sin miedo al cambio: su capacidad creativa les obliga a idearse nuevas alternativas para su empresa, el cambio para ellos es una oportunidad no un riesgo.
- Fe en un ser superior: y aunque muchos no lo digan abiertamente, la mayoría tiene una profunda fe en un ser superior, sin importar cómo se llame. Este nivel de consciencia les ayuda a trascender y a superar  esos momentos de dificultades que a cualquiera lo llevarían a renunciar.

Fanfarrones de la Responsabilidad Social

Que no nos digan cuentos. La responsabilidad social empieza por casa. Claro, resulta conmovedor saber que se invierte en escuela para los niños más pobres, que hay gimnasios para los trabajadores, camas "sencillas pero cómodas" y buena comida. Pero todo ese fanfarroneo en torno a la RS se va al traste cuando las grandes empresas aprietan a sus proveedores pyme hasta sacarles la última gota de sudor, llevándolas incluso al borde de su liquidación por las presiones económicas a las que los someten.
Cerca del 55% de nuestras pequeñas y medianas empresas tienen por clientes a las grandes empresas de este país. Entonces, si de verdad vamos a hablar de RESPONSABILIDAD SOCIAL, las políticas orientadas a estos proveedores deberían mejor premiar la formalidad laboral, la organización administrativa y la calidad de la entrega final. Así ganaríamos todos: mejores empleos, mayores salarios, más familias con ingresos justos y más impuestos para financiar las obras del Estado.
Pero, infortunadamente, el precio sigue siendo el factor decisivo a la hora de seleccionar proveedores pyme. Lo más triste es que muchos de quienes se llevan el negocio lo logran ´administrando´ el costo más pesado: el laboral. Contratos por prestación de servcios, a corto plazo y que no reconocen ninguna prestación social son el caballito de batalla de los ´proveedores´ seleccionados gracias a su rebaja de tarifa.
En esas condiciones, no extraña que el empleo informal siga creciendo y que las pyme no puedan responder de manera adecuada a las exigencias de sus clientes porque no cuentan con los recursos para hacerlo. Materia prima de baja calidad, mano de obra no calificada, procesos inexistentes o deficientes son también el resultado de esta política.
Los grandes los quieren todo: Bueno, Bonito y Barato. Pero con el costo laboral de Colombia para que sea Bueno y Bonito tenemos que olvidarnos del Barato. A veces me pregunto si es que quienes seleccionan los proveedores no sienten curiosidad de saber por qué una empresa puede quebrar tarifa frente al promedio. En un caso así algo puede oler mal y sería muy prudente investigar un poco más sobre qué hace esa pyme para ofrecer precios competitivos.
Allí no para la cosa. Los programas de RS también deberían incluir tiempos de pago justos a sus proveedores y un respeto por las reglas del juego pactadas al inicio de la relación comercial. En Colombia hizo carrera que las grandes empresas decidan ampliar sus plazos de pago a las pyme de un día para otro, de un sopetón. Y claro, estas empresas que viven con su caja al límite tienen que empezar a saltar matones para adaptarse a las nuevas condiciones. Algunas se han quebrado intentando atender a estos ´importantísimos´ clientes.
Los retos que tenemos hoy son enormes para todos. Nuestra economía se basa en la pyme y las grandes empresas deben entenderlo, asumirlo y empezar a evaluar en qué se gastan toda la plata con la que hacen sus ´campañas' de Responsabilidad Social. Es urgente que empiecen a generar valor en toda la cadena de suministro, que orienten a sus proveedores, los impulsen a generar procesos efectivos de innovación, les enseñen a ser eficientes y los premien cuando de verdad generan empleo de calidad y buenas condiciones laborales.

Ese dolorcito...comercial

Si hay un departamento que nos duele, nos espanta y produce espasmos estomacales es el comercial. Ejecutivos comerciales de fondos de pensiones, de tecnología, de publicidad y hasta comerciales de bancos desfilan por las pymes sin generar los resultados que se esperan. Los peores suelen ser los superejecutivos salidos de multinacionales o grandes empresas. A estos personajes muchas veces los empresarios les pagan sueldos que ni ellos reciben, con la ilusión de encontrar el secreto comercial…con resultados desastrosos.

A mí también me pasó. Con la firme decisión de profesionalizar el departamento de ventas contratamos a una ejecutiva muy bien referenciada, con experiencia en uno de los bancos más grandes del país e interesada, según me dijo, en un cambio de vida.

¡Qué fiasco! Con un salario básico que no se había visto antes en la empresa, la superejecutiva decidió que manejaría los horarios a su acomodo. Llegaba casi una hora después del pico y placa y se iba media hora antes de que se acabara. Esto no habría sido problema si su interés en dar resultados hubiera sido evidente. Pero luego de un par de días comprobé que ni siquiera se había tomado la molestia de conocer a su equipo de trabajo. No sabía sus nombres.

Estuvimos en esas una semana, al cabo de la cual la senté para preguntarle qué planeaba hacer en el departamento. Sin asomo de vergüenza me dijo que apenas se estaba empapando del negocio. “¿Te has reunido con tu gente?”, le pregunté, a lo que sencillamente dijo que estaba mirando cómo trabajaban antes de involucrarse con ellos.

Es cierto que en una entidad financiera se pueden tomar hasta un año en rotar al nuevo personal por todas las áreas para que entiendan su trabajo, pero una pyme en donde no había más de 12 personas, con una estructura tan básica como un área administrativa, una comercial, una editorial y un departamento de telemercadeo no se habría requerido más de tres horas para rotar por toda la empresa y conocer a cada quien por su nombre, apellido e historia familiar.

Reprimiendo mis ganas de decirle adiós en ese mismo instante, esperé una semana más para conocer el plan comercial que me presentaría. El resultado no pudo ser peor. Ni siquiera me solicitó una reunión para conocer qué pensaba yo de la empresa y su futuro. Su esplendorosa estrategia se limitó a dividir en un sencillo cuadro de Excel las ventas esperadas por mes, cuidadosamente promediadas según las metas que le había planteado.

Su exitoso paso por ese importantísimo banco no se le notó, el cuadrito lo habría podido hacer el auxiliar administrativo que se ganaba el mínimo y por lo menos sabía los nombres de todos. Media hora después de la dichosa reunión estratégica le entregué la carta de despido. Ella abrió los ojos como platos de sopa, y muy sorprendida dijo que no entendía por qué había tomado esa decisión tan pronto si apenas estaba empezando a conocer la empresa…asombrosamente, me dio risa, una risa de esas nerviosas que corren el riesgo en convertirse en un vértigo de ira.

Para no alargar la cosa, le dije que ella estaba acostumbrada al estilo del los bancos y que desafortunadamente nosotros estábamos muy lejos de ser Ban….tatatá.

Para quienes a esta altura están pensando que me precipité quiero aclararles que tengo la muy mala costumbre de esperar al menos seis meses para decidir si una comercial funciona o no, todo depende de qué tantas ganas demuestra, de su talante, de su talento y su compromiso. Pero la superejecutiva comercial no tenía nada de esto.

Estoy segura de que no soy la única. Muchos de nosotros invertimos tiempo valioso en acompañar, apoyar y orientar a los comerciales. Pero desafortunadamente estos esfuerzos a veces no se ven recompensados con ventas como las que nos gustaría ver porque la mayoría de los vendedores suelen acomodarse a las circunstancias, se acostumbran a los pocos buenos clientes y olvidan que todos los días hay que prepararse para ‘salir a cazar los leones’.

Por este tipo de experiencias es que el 95% de los gerentes de pyme en nuestro país se dedican a liderar las ventas de sus empresas, y no, como suele señalarse muchas veces, porque vivan obsesionados con la microgerencia.

El reto de las mujeres empresarias

Durante años rechacé cualquier idea que me etiquetara de feminista. Estaba convencida hasta los tuétanos de que las mujeres nos ganábamos nuestros espacios en condiciones muy similares a los de los hombres. Pero después de más de 20 años de vida profesional he decidido que a partir de ahora voy a ser feminista.

Es más, volveré a leer con mayor asiduidad a la Dra. Florence Thomas y hasta iré a los desayunos para mujeres exitosas que convocan algunas asociaciones de feministas acérrimas. Y eso, muy a pesar de que la primera y última vez que asistí me encontré con un salón repleto de señoras ´muy bien´, todas mayorcitas y más bien dedicadas a retiros espirituales que a faenas profesionales.  Aparte de un buen menú no saqué mucho provecho de las dos horas de té canasta en las que terminé embarcada.

Pero no me importa. Lo haré porque al cabo de todo este tiempo tengo que aceptar que las mujeres no podemos pretender ser exitosas en todas las facetas de nuestras vidas sin contar con uno o varios ´socios’ que nos den la mano, y una bien larga, cuando además necesitamos atender hijos. Llegó el momento de entender el empresarismo femenino, que no tiene el mismo estilo, ni las mismas necesidades del masculino.

Cuando una mujer se lanza a hacer empresa (a muchas) no la mueve el ego, ni el amor por la plata, ni la necesidad de reconocimiento social. No señoras y señores, a la mayoría las mueve el amor por su familia, la necesidad de llevar el dinero a su casa para alimentarlos a todos, el afán por asegurarles un mejor futuro a sus hijos o sus padres. Y así, vamos tomando decisiones muchas veces desde el corazón y no desde la razón. Muchas renuncian a los postgrados porque piensan en el abandono en que terminarán sus hijos en ese tiempo.

No significa esto que (todos) los hombres no piensen en sus familias. Pero basta verlos hablar de sus logros, sus proyecciones, sus colegas o competidores para comprender que para ellos la empresa es otra cosa. También los empleados tienden a  proyectarse desde el ego, y mientras más importante el cargo más evidente su necesidad de ´triunfo’ profesional a costa de sus familias.

Es el momento de evaluar si, así como el Gobierno estructura sus programas de apoyo según el tamaño de las empresas, no vale también la pena diseñar sistemas que brinden un mejor soporte a las mujeres que nos lanzamos al mundo empresarial porque, así lo confirman diversos estudios, tienen más miedo a emprender, la mayoría está menos preparada para manejar una empresa, y tenemos ´cola´ (hijos o padres dependientes) lo que demanda un esfuerzo grande.

También nuestro estilo gerencial es diferente, lastimosamente muchas piensan que copiando la brusquedad de los hombres tendrán más éxito, ganándose fama de neuróticas o menopáusicas. Pero quienes saben explotar la fortaleza de su lado femenino arrasan en su misión como empresarias, se ganan el respeto y la lealtad de sus empleados, conservan unida a su familia y se proyectan como mujeres integrales.

¿Qué  le aconsejaría usted a una mujer empresaria?

¿Quiénes son los mejores empresarios?

Que los Santandereanos son muy trabajadores, pero desconfiados. Que los Costeños tienen fama de buena vida y de buscar negocios de grandes ganancias. Que los bogotanos son reservados, por no decir taimados, y muy individualistas. Que los caleños son más bien ingenuos, aunque tienen una mentalidad muy abierta y que los paisas tienen esa malicia indígena y el verbo de los culebreros para vender hasta un mojado.

Muchos nos empeñamos en negar que tenemos prejuicios frente a empresarios de otras regiones, pero que los hay los hay. Y el centralismo que ha caracterizado el desarrollo de nuestro país sigue creando distancias, no sólo políticas, sino económicas y culturales entre las diferentes regiones. En un mundo empresarial hiperconectado pareciera que cada día buscamos más proteger nuestra impronta regional.

Si entre costeños, caleños, paisas y demás no hemos logrado generar procesos de confianza para enlazar nuestras regiones con encadenamientos productivos ¿cómo lograremos hacerlo con empresarios de otros países? En esta nueva era de los negocios no se trata de defender a capa y espada uno u otro modelo empresarial, sino de aprender lo más valioso de cada uno para construir una identidad empresarial poderosa, exitosa.

Pero hasta que no superemos estos celos que matan no vamos a tener un país competitivo. En todas las regiones encontramos modelos exitosos de liderazgo empresarial, más allá de las regionalismos y de las improntas culturales. Estos son algunos de los ingredientes de esos visionarios que han construido modelos de negocio sostenibles (porque en este terreno no hay nada más efímero que el éxito) sin importar su origen:
1. No temen ´untarse las manos de tierra´. Y no me refiero únicamente a quienes han trabajado en regiones rurales, también en las urbanas untarse las manos significa estar en la primera línea del negocio, conocer cómo se hacen las cosas, qué esperan nuestros clientes de nosotros. Recuerdo en este momento el caso del brasilero-colombiano Germán Efromovich, a quien no era raro verlo en los counters de Avianca entregando los pases de abordaje a sus pasajeros.
2. Se ganan el respeto de sus empleados. Son personas que transmiten confianza, fe y claridad con respecto a sus expectativas. Y pueden serlo porque ellos saben lo que significa ganarse las cosas con esfuerzo. Pero especialmente tienen un sentido ético que les exige tratar a los demás como les gustaría ser tratados.
3. Realizan un trabajo de introspección. Son personas que realizan un continuo proceso de autoanálisis, en su fuero interno saben que deben mejorar en muchos aspectos personales y no se creen el cuento de ser los mejores. Pero lo más destacable es que muchos de ellos tienen una rica vida espiritual (y aclaro que no se trata de religión), creen en ´algo´ y eso los impulsa a superar el materialismo puro.
4. Viven buscando el cambio. Son conscientes de que la vida tiene ciclos y de que deben reinventarse cada tanto para continuar vigentes. Les molesta la comodidad de lo conocido y se declaran abiertamente emprendedores incurables.
5. Y por sobre todas las cosas, aman lo que hacen: no he podido olvidar esa famosa frase de que la felicidad no está en hacer lo que uno ama sino en amar lo que uno hace. Definitivamente eso hace la diferencia entre un empresario con perfil de líder y uno del montón.  Y ser líder no significa convertirnos en CEO de una multinacional. Cada quien en su segmento obtendrá la medida de su éxito, pero especialmente será feliz amando cada día lo que hace.